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“建设工程项目管理”是指：从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。工程项目管理是国际通行的一种工程建设项目组织实施方式，从上世纪７０年代开始出现，有一套惯用的做法。全过程大致分为科研阶段、设计准备阶段、施工阶段、交付使用阶段等四个阶段。而项目管理既可以针对全过程，也可以针对某一阶段或者几个阶段，完全看项目业主方的需要。

发展工程项目管理公司意义深远

在我国建设行业长期以来并没有专门的项目管理公司，通行做法是业主按照不同的服务要求和服务内容，分别去找不同类型的企业寻求相应的服务。而鉴于建设行业的特殊性，建设行政主管部门对这些提供管理服务的中介企业的管理，则是按照这些不同类型的服务企业的实力给予相应的资质。换句话说，我国虽然没有专门的项目管理公司，但是业主所需要的各种不同要求的服务还是分别能找到相应的企业。但是显而易见，相对于国际上的通用做法，我国的做法是落后的，无论是对需要服务的业主还是提供服务的中介企业，具体操作起来是很不方便的。２００３年２月，建设部以部文的形式下发《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》。其中，对于工程项目管理的概念开始与国际接轨。主要提出了两种方式，即ＰＭ（项目管理服务）和ＰＭＣ（项目管理承包）。ＰＭＣ是在ＰＭ的基础上加上了基础工程设计等工作。对工程项目管理企业的界定是不直接参与甲乙方签订合同，但可以协助甲方以及受甲方委托监督合同的履行。２００４年６月，建设部以部文的形式下发《建设工程项目管理试行办法》。建设部出台此办法的目的是为了促进我国建设工程项目管理健康发展，规范建设工程项目管理行为，不断提高建设工程投资效益和管理水平。应该说目的性明确，意义也将非常深远，其本意可以说是不容置疑的。
２００４年７月１日起，北京市率先执行《关于培育和发展工程项目管理企业的若干规定》（京建法《２００４》２４１号），明确提出：“本市鼓励和支持工程项目管理企业发展，提倡具备条件的建设项目，由建设单位委托工程项目管理企业组织建设”。此举意味着该项工作在地方开始进入实质性操作阶段。其中的第六条明确规定，工程项目管理企业可以向建设单位提供如下管理服务：１．在工程项目决策阶段，为建设单位进行项目策划和可行性分析，编制可行性研究报告；２．完成工程初步设计工作；３．协助建设单位与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受建设单位委托监督合同的履行；４．在工程项目实施阶段，为建设单位提供工程造价咨询、招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和竣工验收等服务，代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制；５．法律法规未禁止的其他管理服务。
从中可以清晰地看出，我们现在所提倡的工程项目管理企业，他所涵盖的内容包括了原有的设计、监理、造价咨询、招投标代理等中介企业所能够开展的所有业务。

没有法律地位将会走入怪圈

那么，政府准备如何管理这个在国际通行而在我国却是新生事物的项目管理公司？建设部２００号文提出的是：项目管理公司应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质，其从业人员应当具有相应的一项或者多项执业资格。也就是说，我国政府采取了简单的企业资质管理与人员资格管理相结合的管理模式。这种管理模式本身带来很多问题：
首先，项目管理公司本身没有资质，却需要涵盖多块（一块以上）资质，这样做有利于工程项目管理公司能够很快融入现行管理机制，同时符合新颁布《行政许可法》中关于设定公民、法人或者其他组织的资质、资格的规定。但是从某种意义上来说，项目管理公司的性质是否可以理解为“换汤不换药”？
其次，像监理、招投标代理、造价咨询等行业由于主管部门不同，相关规定出台背景与时间不同，所以有些规定与规定之间的操作细节是不同的甚至是矛盾的，而对项目管理公司采取了简单的“１＋１＝２”的管理模式，不可避免地会产生自相矛盾的问题。举个简单的例子，一个以国有资本为主的监理公司想要转型为项目管理公司，那么如果它还想取得造价咨询、招投标代理等相应资质，却会因为其“成份问题”而被拒之门外，如何解决？业主寻找项目管理公司并不需要“招标投标”的过程，而有些工程的监理业务却必须进行“招标投标”，这类矛盾如何解决？
第三，最关键的问题，项目管理公司没有明确的法律地位会将其陷入一个非常尴尬的境地。一个没有监理资质的项目管理公司受业主委托进行项目管理的时候，必须将监理职能让给监理公司，那么当它在进行项目管理的时候，会因为没有法律地位而行使不了它的权力甚至可能成为被告。综上所述，我们有理由担心项目管理公司有可能会发展成为一个建设管理体制改革进程中的畸形儿！

勇于开辟一块与国际接轨的试验田

项目管理公司应国际惯例而生，应形势发展而生。在我国它的前途究竟如何？是套用原有的管理模式，不设资质，换汤不换药？还是按国际惯例，寻找一条最适合自己的道路而走？又如何寻找这条既适合中国国情又符合国际惯例的道路，让中国的建设企业与从业人员真正融入国际工程建设的大舞台中？
笔者认为行政主管部门不妨转换思路，将项目管理公司这块崭新的处女地，开辟成与国际接轨的改革的试验田。
首先，跳出原有的管理框架，在不可能为项目管理公司开辟新的资质等级的前提下，重人员执业资格、轻企业资质管理，形成一套新的政府管理模式。而不要将其管理成为简单的“２＝１＋１”！不久前，国家发改委出台了“代建制”的政策，欲通过委托专业的、懂行的“代建公司”代建国家项目。这为项目管理公司的生存与发展提供了不可多得的发展机遇，作为项目管理公司的政府主管部门何不借此契机，出台一些操作性强的、有利企业长远发展的政策？
其次，项目管理公司要生存、要发展，政府主管部门应努力为其争取应得的法律地位，那样它才能真正走上健康的、良性发展的生存轨道。建议在新修订《建筑法》中给予其法律地位。
第三，收费是企业尤其是服务性企业生存的前提，而企业收费必须要有收费依据。项目管理公司如何收费，按什么标准收费？目前为止没有一个明确的说法。没有明确的收费标准将制约工程项目管理企业的发展。目前市场收费主要是业主与工程项目管理公司自主协商，一种方法上是在合同中体现，另一种收费主要依据监理、工程勘察等原有收费标准整合的基础上（参照原有收费标准）打折。建议工程项目管理企业收费应由物价管理部门与建设行业积极协商，尽快出台一个合理的收费标准。
项目管理公司是应业主需求而生，为业主服务的企业，如果它生存的空间产生了问题，生存空间的概念都含糊不清，那么它如何为别人服务？但愿我国的项目管理公司的道路是越走越宽，有一片属于自己的天空。
（作者单位：浙江工业大学艺术学院）
，项目管理公司 能否找到一片自己的天空？